A Função Pedagógica do Gerente de Projeto

Os mais influentes estudiosos da Administração conferem ao ser humano a importância fundamental em qualquer processo. Claro que esse juízo se aplica, com muito mais razão, no ambiente onde ocorrem os atos e fatos administrativos – a organização.

Tem sido lenta e dolorosa a trajetória dos administradores, desde que um certo engenheiro chamado Frederick Winslow Taylor alçou a disciplina a campo autônomo de estudos. Um inovador à sua época, a memória de Taylor permanece insistentemente nas práticas de que ele foi apenas o pioneiro.

De lá até aqui, não obstante todo o conhecimento que as ciências sociais lograram sistematizar, nada tem servido para levar ao avanço das práticas daquele campo de estudos. O inegável e extraordinário progresso tecnológico não tem servido, pois, se não para ratificar e expandir práticas em nada condizentes com adequada consideração do ser humano.

Weber mostrava quanto a burocracia se presta à dominação de uns homens pelos outros, umas classes pelas outras. E ele terá sido dos cientistas sociais mais profundos, em especial na abordagem do fenômeno administrativo. Do político, mais ainda.

A velocidade com que o conhecimento é produzido e difundido acaba por criar, sucessivamente, propostas e idéias cuja duração é tão fugaz quanto as geringonças tecnológicas que enchem o nosso cotidiano. E, enchendo-o, enchem de embevecimento os que não têm a devida compreensão das - nem a menor preocupação com - as conseqüências desses avanços.

Por isso, talvez não haja campo mais fértil ao aparecimento de modismos quanto o da administração. Mal surge uma nova tecnologia ou metodologia, enquanto os mais espertos (não confundir com expertos, por favor!) tratam de juntar fortuna, difundindo-as, outros já se entregam à formulação de novas panacéias.

Ao longo das últimas décadas, surgiram vários desses remédios para todos os males administrativos, nem um só deles capaz de levar a felicidade prometida aos que dedicam sua vida ao trabalho nas organizações.

Administração por objetivos, laboratórios de sensibilidade, mudança organizacional, grid gerencial, ISO, análise transacional, cinco S, just-in-time, inteligência emocional, reengenharia – todos são termos que ofereceram o paraíso organizacional, sem que qualquer deles tenha conseguido mais que enriquecer os investidores, ao mesmo tempo que empobrecer os trabalhadores.

Ao fim e ao cabo, tem-se verificado cada dia mais a precariedade do emprego, acompanhada de seu outro lado – a exacerbada acumulação dos resultados. As estatísticas a respeito das doenças de algum modo vinculadas ao cotidiano dos trabalhadores, não importa em que país, são contundentes a este respeito.

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Balanced Scorecard: Escolhendo os Projetos Certos

No contexto atual, realizar os projetos de forma eficiente e eficaz não é uma questão de escolha, mas uma questão de sobrevivência. O Project Management Institute (PMI) tem contribuído com a disseminação das boas práticas de gerenciamento de projetos, seja por meio dos seus Standards, seja com a seriedade com que conduz seus processos de certificação. 

Desta forma, realizar da forma correta os projetos é uma questão de disseminar esta cultura de gerenciamento, aumentado de forma sistemática a maturidade com que as equipes tratam as ferramentas, processos e metodologias. 

Uma vez que as organizações estão buscando a maturidade no modo como conduzem seus projetos, preocupando-se em fazer certo os seus projetos, fica a pergunta: Será que estão desenvolvendo os projetos certos?

Equipes de alto desempenho trabalham focadas, com energia e intensidade em busca dos resultados estratégicos que serão entregues com a execução dos projetos que conduzem; esses resultados estão completamente alinhados com a Visão da organização, refletindo uma perfeita sintonia entre as necessidades organizacionais do ponto de vista estratégico e os objetivos do projeto e da equipe.

A ferramenta utilizada por muitas organizações para escolherem os projetos certos, que estão alinhados com a estratégia organizacional e que criam vantagem competitiva é o Balanced Scorecard (BSC).

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Como vencer a resistência à mudança e obter a colaboração ativa dos "stakeholders"

Ninguém é uma ilha, pelo menos não por natureza. E se queremos explorar oportunidades e implementar melhorias significativas em nossa vida profissional e pessoal, será necessário contar com a colaboração das demais pessoas ou “stakeholders” envolvidos. Bem, se você (como eu) já atuou ou tem atuado como agente de mudança tentando convencer pessoas, deve estar acostumado a ouvir argumentos do tipo “tudo bem, mas...”, ou “já tentamos isso antes”, ou ainda “o nosso caso é diferente” etc. E muito provavelmente, por meio de repetidas e penosas frustrações, acabamos nos convencendo de que as pessoas ao nosso redor são apáticas e acomodadas com o status quo. Como consequência, paulatinamente instala-se em nossa mente a premissa de que “as pessoas resistem naturalmente à mudança”; um conceito bastante difundido e aceito por aí. Mas será mesmo assim? Será intrínseco à natureza humana resistir à mudança? Bem, uma teoria só pode se sustentar enquanto não haja evidência contrária que a invalide. E aqui vão algumas evidências contra a teoria de que existe a resistência “natural” à mudança:

·       há pessoas que deixam seus lares para estudar ou trabalhar em outros países (uma grande mudança);

·       todos os dias há quem decida se casar (tremenda mudança);

·       e ainda ter filhos (outra enorme mudança de vida).

Pronto: está invalidada a teoria da resistência natural à mudança. Na verdade, as pessoas só resistem às mudanças que não fazem sentido para elas. Nada mais lógico e natural. Mas se a mudança fizer perfeito sentido lógico, as pessoas não apenas deixam de resistir como passam a colaborar ativamente para que a mudança aconteça.

Então onde está o problema, se não falta bom-senso e capacidade intelectual às pessoas às quais propomos a mudança? Respire fundo e engula seco: muito provavelmente, o problema está em nós mesmos, que propomos a mudança! E o que explica esse paradoxo é que, apaixonados pelo benefício que antecipamos com a mudança, via de regra deixamos de considerar alguns aspectos fundamentais para que a mudança faça sentido aos demais “stakeholders”. Conforme tem sido brilhantemente explicado por Eli Goldratt  em suas conferências mundo afora (a quem vai o crédito do conteúdo deste artigo), toda proposta convincente de mudança deve considerar quatro fatores chave. A fim de explicá-los, considere a seguinte ilustração feita por Goldratt: nós, agentes de mudança, estamos confortavelmente instalados em uma linda praia tropical (nossa realidade atual). De vez em quando nessa praia aparecem uns crocodilos (os problemas da realidade atual), mas já nos acostumamos a dar-lhes uma boa paulada no focinho, o que é suficiente para afugentá-los por algum tempo, a fim de que desfrutemos da praia. De repente visualizamos no alto de uma montanha (a realidade futura) um pote de ouro (o benefício da mudança). Mas infelizmente não podemos subir a montanha sozinhos, e tratamos de convencer nossos demais colegas apontando-lhes o pote de ouro no alto da montanha. Trágico erro, pois eles dizem: “OK, lá está o seu pote de ouro, mas onde está o meu?”. E também contra-argumentam: “o caminho de subida será penoso, cheio de riscos; podemos cair e ter que andar de muletas por um bom tempo...” (os riscos de mudar). “Além do mais, temos aqui na praia sereias muito atrativas (os aspectos positivos da realidade atual), e nossas sereias não sobem montanhas”. Portanto, o erro básico que os agentes de mudança normalmente cometem é apresentar apenas o lado positivo de realizar a mudança, deixando no ar os demais aspectos relevantes para os “stakeholders”.

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